企業ESG項目開始時進行的實質性評估是至關重要的。與你的內部利益相關者溝通，包括從EHS到人力資源負責人，從FP&A、會計到采購人員，這將幫助建立對可持續發展風險和風險緩解的底線基礎，而這些風險和機會可能對財務業績產生直接的影響。

此外，這些內部利益相關者的意見應與外部相關方—包括投資者、貸款人、保險公司、供應商和監管機構等--的反饋結合起來，這些反饋將幫助識別出高優先的 "財務上重要的"ESG相關風險。

企業ESG之旅的下一步是戰略。假設公司高管對風險有可量化的容忍度和專門的預算來應對它，那么內部和外部利益相關者之間對ESxG優先問題的共通部分將可以描繪出后續的管理戰略。

如果你正在閱讀這篇文章，你無疑對 "被測量的東西就會被管理 "這句格言很熟悉。而實質性評估和隨后的戰略制定確實可以為ESG績效的衡量標準奠定基礎。

然而，有效地管理績效，滿足利益相關者的期望，并維護其底線，需要ESG項目的管理者及其同事制定大膽的、明確的目標。畢竟ESG的卓越表現，是一種進步的體現。

為此，企業領導人和ESG項目管理者必須首先采用對決策有幫助的KPI指標，來管理前述階段識別出的優先的ESG問題。從方向上看，最好是研究第三方標準制定組織所列出的KPI，作為ESG績效披露的必要參考。

雖然有幾個常用的、被廣泛接受的報告框架，但至關重要的是，企業管理者要將采用的KPI以及報告能力與最能反映企業ESG績效目標的框架相協調。

首先，有全球報告倡議組織（GRI）和可持續發展會計準則委員會（SASB），其自愿框架廣泛適用于全面的企業ESG績效報告。此外，還有CDP（前氣候披露項目）和與氣候有關的財務披露工作組（TCFD），其框架明顯側重于環境影響的披露，如溫室氣體的減排。

ESG 披露要求

當然，這也是許多想成為ESG卓越績效贏家的人陷入困境的地方。這些自愿性ESG報告框架的 "代號語言"讓人十分困惑；這些框架及其指標背后的組織也在定期更新和完善他們的指導文件，這也一定程度改變著公司的報告需求。更重要的是，全球范圍內強制性披露框架的激增，包括上述美國證券交易委員會的要求，帶來了另一層的復雜性。

對于企業管理者來說，是否能有效地影響利益相關方的ESG績效管理戰略，決定了他們的目標。具體來說，企業高管和ESG管理者需要對整個企業的ESG績效有持續可靠的洞察力，有能力識別和預測失敗的可能，并向關鍵的利益相關者提供ESG績效成果的證據。

為了實現這一目標，企業管理者必須讓ESG KPI負責人承擔起責任，使用郵件或表格來收集、存儲、分析和報告他們負責的部分，這也是大多數美國大公司傾向的做法。

當然也有更高效的替代方案，即為KPI負責人配備功能強大的、可遠程訪問且靈活性高的ESG績效數據管理和報告云平臺。這將最大限度地提高效率，減少人為錯誤和延誤的風險，并輕松實現向內部和外部利益相關方提供報告。

其中第二條方案顯然更有優勢。因為無論是企業負責人還是負責實現ESG績效目標的基層員工，能夠持續注重實效的ESG項目才更完整。

企業ESG 報告流程