如何成為一名出色的可見有感領導者？
Give Direction
給予指示
對于任何一個領導者而言，首先必須知道并理解的便是一個企業組織的預期：比如，你的長期和短期愿景分別是什么？你會為了保證改進工作而帶來哪些改變？
然而，令我感到驚訝的是，企業組織都很擅長制定目標和安全政策條款，但在日常的工作中，領導者們卻很難將之付諸實際行動。領導管理工作的重心，往往被放在滯后指標上，卻忽視了評估和分析領先指標也十分重要。
Walk The Talk
言行一致
通過上面的象限表，我們可以很好理解領導力的可見性和正確性。不過，這里依然存在兩個盲點。
首先，言行一致，并非必然是為一個特定時間而事先計劃好的。言行一致應該意味著，即使沒有人監督，所有的事項也始終保持按時完成的狀態。
第二個盲點和領導們在現場的實際行為有關。相較于真正有意義的與員工的溝通交流，帶有目的性和條件性的檢查確是當前的趨勢。事實上，想要了解員工的工作是否與你設定的方向一致，是否與領導者和整個組織的價值理念一致，以及當前的溝通程序和工具是否有效，這些問題都可以通過面對面交談得到客觀、完整的了解。無論是對于產品部門、人事部門或其他部門而言，確保交流的重心所在非常關鍵。
讓系統運作起來
領導力就是要確保安全管理系統的正常運作、支持團隊的方向和組織的愿景。有時，我聽到領導者抱怨，由于書面工作太多而導致系統無法運作。但說到底，這是你的系統。如果這個系統不能幫助到你，那就要作出改變，但要小心......因為系統問題并不在于系統本身，而在于它是被如何利用的。通過以下問題反思自己非常重要：
?哪些信息流入了系統？
?關鍵的安全信息被置于系統何處？
?員工和領導是否知道系統中有些什么、如何獲取？
?員工和領導是否了解如何處理系統中的信息？
一旦針對系統的運作情況而提出疑問，領導者們通常就會意識到還有很多事情是他們不了解的。例如：
?我上一次為了考察質量而參加員工培訓會是什么時候？
?我上一次為了考察質量而參加工地座談會或風險評估采訪是什么時候？
?我多久檢查一次微小、僥幸事件調查工作的質量，以確保這些小問題不會重蹈覆轍，甚至導致更大的事故發生？
?我上一次讓別人幫我從系統中查詢自己本該能找到的信息是什么時候？
自上而下傳遞Cascade
一個領導者擁有愿景、策略并能給予方向是件好事，但這并不足以全面闡釋“可見的有感領導”這個理念。
我們如何能使人們付諸實際行動？這里涉及到兩個因素。首先，我們要如何將方向指示下達到每個層級，并獲得員工們的信任？其次，經過溝通后，我們如何讓人們能夠負起責任，并確保他們跟隨領導者給予的方向？
溝通和評估在“可見的有感領導”理念中扮演重要角色。我們希望領導者們采取以下建議：
?基于一套良好的、能夠客觀評估的領先和滯后數據，通過直接匯報的方式，進行個別談話。
?定期安排輔導課程，無論對個人還是整個團隊獲取成功而言，都十分有利。
?對輔導工作要有更深入的理解，確保個人能力的不斷提高。
?確保有一定的反饋渠道，以便信息可以雙向流通。
在我對1100多名領導者的采訪中，有三大發現：
在象限圖中，Cascade，即自上而下傳遞，是大多數領導者最薄弱的一項。對很多領導者來說，要獲得員工的信任，并讓員工們自己擔負起對團隊的責任，不是件容易的事。他們還表示，他們不怎么信任下屬的直接匯報，他們認為員工并沒有達到自己期望他們達到的要求。
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其次薄弱的，就是領導者們運作系統方面。通常要過度依賴于安全、質量、人事等部門，才能確保系統的良好運作。
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給予指示，是統籌型領導最擅長的部分，而言行一致，則是執行型領導的強項。當一個統籌型領導專注在了執行層面，又兼顧整體方向的把控，往往他在言行一致方面也會更出色；同理，一個具有出色洞察和遠見的執行型領導，也會給予一定指示。