企業領導者和安全專家往往使用全然不同的語言在溝通，讓我們一起學習如何克服這樣的情況。

最近，一群安全專家來找我咨詢，希望能幫助他們向企業高層解釋安全專家這項職務如何為企業增值。我使用企業領導者可以理解的語言，從財務方面、法律風險方面、公共關系方面的角度切入，說明做好安全管理可以帶來的好處。說明過程中我盡可能使用專業術語，而這些語言對安全專家們是陌生的。其實企業領導者跟安全專家的關注重點并非截然不同，安全優先性也是企業經營優先性的一部分，單純是因為兩者總是使用不同的語言在溝通、說服對方。

在這樣的情況下，我找到四種克服兩者溝通障礙的關鍵方法：

公司高階管理階層和安全管理人員都會認為，如果他們制定管理目標并且達成目標，那么管理就是成功的，他們一般不會真的去考慮另一方的需求。在背道而馳的目標面前是不可能存在「雙贏」的局面，雙方都會極力影響另一方，而這種努力是不會有成效的。企業的營運規劃可能會對安全管理造成負面影響，而安全管理不到位也可能會影響生產表現。雙方一般不會詢問他們會如何影響另一方，也不會解釋他們的行為會為另一方帶來什么利益。

兩者整體上的落差，從公司組織策略與安全管理策略各自獨立發展的那一刻，就開始產生分歧了。企業主管必須參與每日的安全管理，卻往往不了解安全管理策略的發展。安全管理策略的發展必須在公司的組織策略基礎上，定義明確的優先性，主管才能做出策略性的決策。有成效的策略管理可以免去主管在特定情況下應該做什么的疑慮，可以借由情境決策建立企業價值，并且還能分辨管理議題的優先性，排除看似緊急但實則并不重要的事項，避免重要議題得不到充分關注的情況。

一項能引導企業決策的組織策略必須要涵蓋不同管理方面，包括安全、品質、環境及法規議題等。遺憾的是，大部分企業并沒有如此整體性的組織策略。

理想狀況下，安全專家應該先是一名企業主管，而后才是一名安全專家。如果他們是這樣培訓出來的話，那么他們就能夠了解商業用語，使他們和企業領導者能夠順利地溝通。共同的語言可以促進交流與合作，了解企業管理的優先事項能夠幫助安全專家真正地做出貢獻，而不會被認為是相互抵觸。

當企業主管在使用生產語言而安全專家使用另一種語言時，員工便會感受到安全與生產之間的分歧，這樣的疑慮可能會同時破壞生產效率及安全表現，「安全生產」這項理念將因此喪失。企業主管往往只將安全視為一個成本中心，期待在不花費高昂成本的情況下達到安全管理目標。而安全專家則認為如果企業主管真的認為安全很重要，那么就該花錢在他們認為重要的安全問題上。

安全專家在編列預算時很少考慮到投資報酬率，由于沒有使用商業語言，安全主管想表達的信息及其投入的心力，在企業主管眼中，往往不會受到重視。唯有雙方用共同的語言溝通，可以確保生產與安全議題都受到關注。弭平兩者之間的分歧，才能讓員工工作起來更安全也更多產。

許多公司組織在企業領導者和安全主管之間相隔太多管理階層，這些中間管理者經常會過濾掉雙方的資訊，阻礙彼此的有效溝通或者可能形成的正向合作關系。安全管理需要在企業管理中占有一席之地，但許多安全管理活動都大大地偏離組織的策略領導，安全變成次要的工作，甚至在更糟的情況下，成為企業營運生產的絆腳石。

企業領導者若沒有直接且經常地接受安全評估，容易過度簡化安全工作，無法感同身受安全主管每天面臨的挑戰。在一些企業組織之中，高階安全主管全權掌控并指揮安全實務與管理方案。如果他們能在臺面上有一席之地，與其他功能部門的管理者合作，那么安全管理就能做出策略性調整。然而在多數企業中，高階安全人員基本上是主題專家，作為地區性或現場安全人員的指導顧問，在這種情況下，策略方面努力的連續性就會受到嚴重的妥協。

再者，如果資深安全主管不是一個專業的安全專家，而只是將安全視為多一項管理責任，安全就很難得到必須的關注來創造完美的結果。企業應謹慎思考如何將組織結構設計成能夠對其「安全管理」產生足夠的影響力。

使用不同語言的人很難進行密切且有效的合作，當企業主管和安全主管既沒有相同的議程及優先考量，也使用不同語言溝通時，雙方的協調與合作就會受到嚴重的限制。

安全不是除了工作以外還要做到的其他事情，而是執行工作的方式。如果規劃組織策略與安全管理策略的雙方無法緊密合作，如此雙頭馬車的策略就會不斷爭奪企業營運的優先權和有限資源，每當安全和生產互相對立競爭時，生產往往會是獲勝的一方。

同樣地，如果發布工作命令的主管與給予安全指示的主管互相競爭，那么員工便會在兩個目標之間糾結受限。如果員工的生產業務績效可以影響薪資漲幅和升遷機會，員工就會認為生產主管比安全主管更有權力。企業應為你的員工做到成功兼具生產和安全所需的一切，確保生產和安全互相知道對方的需求，并制定彼此協調而不相互抵觸的生產策略及安全策略，雙方使用共同的語言溝通，才能促成組織管理成功的全貌，組織架構的設計也務必要能夠支持這樣的目標。