關(guān)鍵詞 | 煉油廠  HSSE體系  建設(shè)運(yùn)行

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中國石化集團(tuán)公司于2018年9月發(fā)布了《中國石化HSSE管理體系(要求)》和《中國石化HSSE管理體系實(shí)施要點(diǎn)》，2019年完成了企業(yè)HSSE管理體系手冊的發(fā)布工作，體系化建設(shè)取得了階段性的成果，2020年將全面啟動體系實(shí)際運(yùn)行工作。體系運(yùn)行將涉及企業(yè)所有的管理部門和基層單位，各板塊的特點(diǎn)也不盡一致，企業(yè)對體系如何運(yùn)行也可能存在不同的理解方式，必須要細(xì)致策劃、精心組織，方可保證體系真正落地生效。通過結(jié)合前期體系建設(shè)的實(shí)踐，探討如何有效落實(shí)體系運(yùn)行的幾點(diǎn)意見，以供各企業(yè)在體系運(yùn)行管理中參考使用。

煉化企業(yè)HSSE管理體系的特點(diǎn)

從20世紀(jì)70年代以來，全球重大安全事故的發(fā)生促使了HSE管理體系的建立和不斷完善。1975年荷蘭畢克(Beek)石油裂解裝置蒸氣云爆炸事故和1977年意大利塞維索(Seveso)有毒蒸氣(二噁英)泄漏事故，催生了第一部針對過程安全的政府法規(guī)，即1982年歐洲頒布的“SevesoI指令；針對1984年印度博帕爾事故，又進(jìn)一步修訂為“SevesoII”指令，強(qiáng)調(diào)對重大危害的控制和建立過程安全管理系統(tǒng)的必要性；1988年7月6日阿爾法鉆井臺事故后，美國職業(yè)安全健康署(OSHA)發(fā)布了政府法規(guī)：高危險化學(xué)品的工藝安全管理(PSM)；2005年3月23日美國BP德克薩斯煉油廠爆炸事故后，美國化學(xué)安全與危害調(diào)查委員會(CSB)報告進(jìn)一步指出現(xiàn)有安全管理體系中工藝安全管理的不足；2007年，美國CCPS出版《基于風(fēng)險的過程安全》。各大國際石油公司基于以上事故教訓(xùn)，以化工過程安全管理為核心，不斷完善企業(yè)HSE管理體系。如埃克森美孚集團(tuán)層面發(fā)布操作完整性體系(OIMS)，其中煉化板塊由21個子要素組成，分別指定了要素的負(fù)責(zé)人和管理人，并建立21個程序文件，每個要素都遵循PDCA循環(huán)。BP公司集團(tuán)層面發(fā)布運(yùn)營管理體系(OMS)，從人員、過程、工廠、績效等層面分為8個要素和46個子要素，闡述集團(tuán)一致的運(yùn)營管理要求，建立一體化管理手冊(IMCS)、管理控制和關(guān)鍵過程程序、一般管理文件、操作規(guī)程和技術(shù)文件等4個層級制度體系。殼牌公司將HSSE管理按風(fēng)險管控劃分為11個管理模塊，每一個管理模塊建立了相應(yīng)的支撐制度。國外采用不斷進(jìn)步的管理方法持續(xù)強(qiáng)化和改進(jìn)HSE管理，逐步總結(jié)形成了HSE管理所應(yīng)遵循的一般原則，HSE管理體系具有動態(tài)、系統(tǒng)、功能化、一體化、文件化的5大特征。

從1997年開始，國內(nèi)煉化企業(yè)陸續(xù)建立了文件化的HSE管理體系并運(yùn)行。運(yùn)行20年來，在日常體系運(yùn)行中，依然存在形似而神非的現(xiàn)象，仍舊依靠傳統(tǒng)思想和手段實(shí)施體系運(yùn)行管理，也就是體系運(yùn)行“兩張皮”現(xiàn)象。主要表現(xiàn)為以要素為主線的系統(tǒng)性管理思路未建立、HSE管理體系要求還未完全穿透至基層、體系運(yùn)行檢查監(jiān)督力度和整體推動力不強(qiáng)。國內(nèi)學(xué)者也提出了一些改進(jìn)煉化企業(yè)HSSE管理體系有效運(yùn)行的方法，如整體通盤思考、引入落實(shí)過程安全等建議。中國石化針對以上HSE管理體系運(yùn)行問題，結(jié)合國家陸續(xù)出臺的HSSE法律法規(guī)要求，借鑒國內(nèi)外HSSE管理良好實(shí)踐，于2018年9月發(fā)布了《中國石化HSSE管理體系(要求)》，突出石化特色，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)引領(lǐng)；聚焦基層建設(shè)，注重專業(yè)能力；拓展風(fēng)險范圍，強(qiáng)化過程管控。對比國外的管理體系，中國石化HSSE管理體系具有鮮明的特點(diǎn)，充分體現(xiàn)了過程管理(PSM)的要求。

體系運(yùn)行需關(guān)注的問題

“一體化管理體系”是以GB/T 19001(質(zhì)量管理體系的模式為基本框架，將GB/T 19001、GB/T 24001、GB/T 28001、Q/SHS 0001.3等體系的共有要素整合，專業(yè)要素按過程組合而形成的“共性兼容、個性互補(bǔ)”的“一體化管理體系”。煉化HSSE管理體系和企業(yè)一體化的關(guān)系如下圖所示。

一體化體系涵蓋了企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)/管理子體系，規(guī)定了各子體系運(yùn)行的邊界和約束條件；相對應(yīng)的，HSSE管理體系、質(zhì)量管理體系等子體系又為一體化體系的有效運(yùn)行提供了保障。因此，HSSE管理體系不能超出一體化管理體系的要求，更不能獨(dú)立于一體化體系運(yùn)行。同樣的，一體化體系也不具有HSSE管理體系具體、鮮明的運(yùn)行特征，也不能代替HSSE體系的運(yùn)行管理。需要說明，這里講的只是HSSE管理體系的運(yùn)行管理，企業(yè)周期性的外部體系審核等，仍然要以一體化管理體系為準(zhǔn)。

當(dāng)前，部分企業(yè)仍存在兩種誤區(qū)：

通用的體系管理一般結(jié)構(gòu)如下。

體系手冊是指導(dǎo)性的文件，規(guī)定了體系的總體原則和要求；要素是體系內(nèi)容的體現(xiàn)，是支撐手冊的基礎(chǔ)；管理程序是將體系要素各項(xiàng)要求落實(shí)到基層的動脈，是銜接每個要素信息上通下達(dá)的通道；而操作層面的各種文件和標(biāo)準(zhǔn)等，則是支撐管理程序、要素的基礎(chǔ)。有時候，要素和管理程序往往合并為要素管理，這樣體系總體按照管理手冊、要素管理、支持文件三級管理。根據(jù)這種方式，討論如何將要素管理的要求，通過程序文件加以落實(shí)，這將是影響體系運(yùn)行的重要環(huán)節(jié)。

（1）要素運(yùn)行設(shè)置

2018年3月13日，《國務(wù)院機(jī)構(gòu)改革方案》提出“一類事項(xiàng)原則上由一個部門統(tǒng)籌、一件事情原則上由一個部門負(fù)責(zé)”，對理清當(dāng)時存在的“九龍治水”問題提出了現(xiàn)實(shí)解決方案。這項(xiàng)原則，同樣對體系要素的運(yùn)行管理具有非常重要的指導(dǎo)意義，這項(xiàng)原則給梳理、分類繁雜HSSE過程管理提供了思路。

中國石化HSSE體系要求中，要素設(shè)置是基于過程管理中各項(xiàng)重要工作內(nèi)容的要求，這對保證HSSE管理的完整性是非常必要的，也是合理的。企業(yè)推行要素時，既要和企業(yè)的管理實(shí)際結(jié)合，又要遵循上述原則的基礎(chǔ)上，關(guān)注體系運(yùn)行幾點(diǎn)必要的要求：①合理性，和企業(yè)的實(shí)際符合；

②有效性，體現(xiàn)管理的效率和有效組織；

③完整性，相關(guān)的要素內(nèi)容、管理鏈條等要完整；

④重點(diǎn)突出，突出重點(diǎn)工作、薄弱環(huán)節(jié)等。

按照上述原則，某些要素，如“項(xiàng)目管理”等內(nèi)容，由于涉及發(fā)展規(guī)劃、工程建設(shè)、投產(chǎn)運(yùn)行等多個工序，涉及不同的管理部門，如果由一個部門進(jìn)行統(tǒng)籌，則會與企業(yè)的管理實(shí)際存在矛盾，管理界面也難以劃分，建議在要素運(yùn)行時，按照業(yè)務(wù)歸口分成多個管理程序，以使每個管理程序的牽頭部門能夠履行好自己的管理職責(zé)。

某些要素，建議把同類部門管理、同樣管理流程的一部分要素，梳理后由要素主管部門統(tǒng)一管理，以提高要素運(yùn)行的效率，如“領(lǐng)導(dǎo)力”要素，可對幾部分相關(guān)內(nèi)容合并，以使這些內(nèi)容在一個牽頭部門、統(tǒng)一的管理流程下進(jìn)行管理。

某些要素，如“基層管理”，由于基層管理是多個管理要素的重要部分，建議在基層要素運(yùn)行設(shè)計時，須把基層納入相關(guān)要素的執(zhí)行層級管理，以保證要素運(yùn)行管理的完整性。

此外，安全信息、資料等內(nèi)容，也是各要素運(yùn)行不可或缺的部分，建議納入要素運(yùn)行管理，必要時可單獨(dú)增加相應(yīng)的要素內(nèi)容。

（2）建立管理程序

要素內(nèi)容規(guī)定了“做什么”“誰來做”，對“怎樣做”和“做到什么程度”等問題，則需要進(jìn)一步予以規(guī)定和說明，也就是要通過到管理程序來實(shí)現(xiàn)。即通過管理程序，告知人們?nèi)绾螌⑦@些要求、責(zé)任，落實(shí)到正確的位置。沒有管理程序支持，要素的內(nèi)容將無法有效落實(shí)。因此，建立程序文件對要素的運(yùn)行，對體系的運(yùn)行都是十分重要和必要的。

管理程序的內(nèi)容，一般包括但不僅限于以下方面：

①怎樣做，建立管理工作流程；

②怎樣分工，建立各級職責(zé)分工表；

③怎樣做，建立工作程序和標(biāo)準(zhǔn)；

④怎樣評價，建立檢查考評機(jī)制等。

管理程序的建立，也需要注意以下幾方面問題：

（1）合理制定監(jiān)控指標(biāo)監(jiān)控指標(biāo)

大家習(xí)慣于使用關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，KPI指標(biāo)具有系統(tǒng)性、連續(xù)性的優(yōu)點(diǎn)，可以保證企業(yè)的目標(biāo)得到很好的分解和落實(shí)，保持企業(yè)各級價值觀的一致性。企業(yè)在設(shè)計KPI指標(biāo)時，應(yīng)注意以下問題：

a) KPI指標(biāo)應(yīng)針對企業(yè)的HSSE目標(biāo)，而不是針對企業(yè)過去的HSSE績效結(jié)果。

b) KPI指標(biāo)應(yīng)關(guān)注主要過程的關(guān)鍵內(nèi)容，數(shù)量不宜過多，計算不宜復(fù)雜，檢查周期不宜過短。

c) KPI指標(biāo)需要大量和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，對缺乏信息化手段的企業(yè)，實(shí)施會有較大困難。

d) KPI指標(biāo)是動態(tài)管理的過程，需要結(jié)合企業(yè)的目標(biāo)及時進(jìn)行調(diào)整。建議體系運(yùn)行的初期階段，首先以目標(biāo)管理為主，逐步推行量化目標(biāo)管理、主要的KPI指標(biāo)、KPI指標(biāo)管理體系等。

（2）檢查與審核要求

不同于HSSE大檢查、綜合檢查等，一般情況下，要素檢查是要素管理部門對要素的診斷和糾偏，由要素主管部門根據(jù)需要或要求組織開展。因此，檢查表的內(nèi)容，建議主要關(guān)注關(guān)鍵內(nèi)容、關(guān)鍵指標(biāo)和薄弱環(huán)節(jié)等，重點(diǎn)檢查系統(tǒng)上的不足、標(biāo)準(zhǔn)上的不足和執(zhí)行上的不足。如系統(tǒng)上查要素要求與國家及中國石化要求、企業(yè)一體化管理體系的符合性；查公司相關(guān)制度與體系要素要求的符合性；標(biāo)準(zhǔn)上查管理標(biāo)準(zhǔn)和KPI指標(biāo)的合理；執(zhí)行上查要素關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的文件及標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)情況。

體系內(nèi)審，除了企業(yè)定期的內(nèi)部審核外，要特別重視發(fā)生的事故/事件、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)變化等發(fā)生重大事件和外部環(huán)境發(fā)生較大變化對體系要素的影響，及時開展相關(guān)要素的評估工作。

體系管理要體現(xiàn)權(quán)責(zé)相等的原則，體系管理部門、要素管理部門要具有所管理話語權(quán)，即相應(yīng)的獎懲考核權(quán)力。