現在的體系可謂真多，諸如ISO職業健康安全管理體系，ISO環境管理體系，安全生產標準化體系、國企HSE管理體系、雙重預防控制體系、引進外企管理體系、咨詢公司管理體系等等，這也給“兩張皮”“多張皮”提供了更大的空間。企業實體只有一個，織皮卻越織越多。有些體系不做不行，所以為了應付，企業就請第三方或是硬著頭皮胡亂湊寫一通，只要檢查一過，廢紙一堆。企業沒有真正重視起來，也就沒有完全搞清楚建立體系的目的和作用，反正人家說做就做，沒有梳理清楚企業到底如何建立屬于企業自己的真正HSE管理體系。何為體系“兩張皮”？簡單說就是寫的與做的沒有什么關系或關系不大，你寫你的，我做我的，這就是典型的“兩張皮”，這樣的體系就是一個空架子，擺設罷了，起不到一點指導作用，它的危害就是浪費時間和精力，要說作用只能裝點一下門面或應付一下差使，美其名曰，我有體系。為什么會形成“兩張皮”？筆者認為好多體系管理者對體系的理解有偏差，認為抄標準即是做體系，沒有將體系標準要求的精神完全理解吃透，標準要求是將標準要求的內容轉換成為自己的真實情況，力求對標，努力達到標準要求所要求的程度而不斷對標改進企業的HSE管理，而不是照搬標準的文字，如果大家都抄標準，那體系不都一個樣了嗎，真正的標準，要求的是你要做到標準要求的程度。體系“兩張皮”的說法已太多，只談論“兩張皮”其實沒有實際意義，在此不再贅說，筆者從另一個角度談談如何克服“兩張皮”的問題。首先我們企業要搞清楚體系的目的和作用。國家制定法律是為了規范人們的行為，企業制定體系是為了指導我們的管理。我們制定的HSE管理體系就是為了有效管控HSE風險，指導HSE全面工作，實現安全生產。那么這個責任在誰，套用國家一句話，就是企業主體責任。體系的主體責任在企業來講應該是HSE管理部門，安全管理人員不應該天天大談“兩張皮”，“多張皮”而不去改變現實，那就是失職行為，因為體系的制定由你牽頭，執行由你推進，落實靠你推動，責無旁代。其次，體系融合整合是克服“兩張皮”的必然抉擇。假如企業有多種體系，那我們到底執行那一套體系，還是多套體系均要執行，同樣的HSE管理之事，如果兩套或多套體系不一致，那么我們應該執行是有矛盾，如果兩套或多套體系體系都一致，那我們何必還要保留兩套或多套體系。ISO管理體系中明確表明，“該體系可以和其它體系進行整合”，如在GB/T 45001—2020/ISO 45001:2018中 0.5 本標準內容：“盡管本標準的要素可與其他管理體系兼容或整合”的描述；在GB/T 24001—2016/ISO 14001:2015中 0.5 本標準內容：“然而，本標準使組織能夠運用共同的方法和基于風險的思維，將其環境管理體系與其他管理體系的要求進行整合”的描述。這充分說明體系是可以整合融合的。其它如安全標準化，雙重預防等均可整合，并不違背體系發布者的意愿。安全標準化是基本的安全管理要求，顯然化工企業僅滿足安全標準化無法達到控制風險的目標，必須升級。雙重預防更是一種理念，其轉變了以往多注重隱患的排查與治理，輕視了風險的辨識與管控，是安全管理思維的變革，將風險控制在隱患之前，將隱患消滅在事故前面，安全管理的核心工作重心前移，把風險管控的措施作為安全管理的重中之中加以確認，確保其有效，防止措施失效轉化成隱患，從而導致事故的發生。風險思維是所有體系的靈魂，雙重預防的融合自然是HSE管理體系的核心。所以，為了使企業的HSE管理更加方便適用，在引進多體系的同時，整合融合形成一套符合企業實際情況的HSE管理體系是企業的最佳選擇，也是保證體系不會成為“兩張皮”或“多張皮”的關鍵，以此為基礎，持續改進，才能將HSE管理體系建設與運行持續完善和發展，為企業的HSE管理帶來真實的收效。特別是化工行業在滿足國家標準化基本要求基礎上，要追求更高標準，建立自己的HSE管理體系。根據世界級企業安全管理最佳實踐經驗總結，影響安全績效的三個因素為風險管控、安全意識和行為、安全管理體系。想管好安全，終歸就是干好一件事情“如何構建好企業自己的安全管理體系，并保持有效運行”，最終必然將各種管理體系與企業的安全管理體系有效融合，變成企業自己的HSE管理體系。然而，我們好多人因為ISO的描述中的一句話，這句話就是“本標準符合國際標準化組織（ISO）對管理體系標準的要求。這些要求包括一個統一的高層結構和相同的核心正文以及具有核心定義的通用術語，旨在方便本標準的使用者實施多個ISO管理體系標準。” 因為這句話，我們好多人機械地理解為不可動其結構和核心正文內容，而束縛住了自己融合整合建立HSE管理體系的手腳。這里需要澄清一個問題，企業有體系但沒人看，這是培訓出了問題；還有不運行，這是管理出了問題，至于運行，但發現不適合，這是可能的，這就需要我們去修訂完善，讓體系適合企業實際，所以，有時候，我們好多人只說體系不好，大多可能是我們不宣貫不培訓不執行的原因，而不是體系本身。體系沒有好與壞，只要是符合企業的實際管理，它就是一個好的體系，其實我們很多時候是不去運行體系，不去執行體系，也不看體系文件，所以建好的體系管理出了問題，不要一味的去譴責體系本身。體系永遠在路上，它只有不斷改進與完善，體系永遠沒有完美的那一刻，最重要的還是執行過程，不執行都是空話。說到落實問題，企業固有文化和理念有些需要改變，如果企業真正認為一線的員工是企業的財富和真實了解企業實際運營的核心，那么成熟的管理者在編制體系，程序文件或危險分析或事故調查時一定會邀請一線人員參與，而不是閉門造車，又抱怨一線員工沒有按要求落實，可能文件本身就缺乏可操作性。克服“兩張皮”還需提高企業管理者的認識，“兩張皮”的猖獗也有企業主要負責人經驗主義在作怪，不認真學習體系，不嚴格執行體系，總是脫離體系制度，自說一套，弄得下面不知道是按領導要求做，還是按照體系制度做。如何融合體系各要素？體系由要素構成，要素由要點組成。各體系很多管理要素是相似的，但管理側重點又有所不同，基本的相同要素可以共用，不同部分做相應延伸，是可以有機串起來的，不存在太大沖突。應全面建立健全HSE保證體系，保證體系應包括組織保證體系、技術保證體系、資源配置保障體系和監督保證體系，全面、全員、全過程保障企業職業安全健康、環境體系持續有效運行。在做好體系要素融合時需要做好三件事，一是理解各類體系內在邏輯，走體系融合之路，二是不論和審核專家還是本單位內部相關職能部門要溝通、溝通、再溝通，達成一致目標，三是實踐中驗證，糾錯，持續改進。什么是好的體系？適合的就是最好的。各管理體系的很多要素是相通的。不論是GB/T28001，ISO9001，ISO14001、ISO45001，ISO5000，安全生產標準化，雙重預防機制，清潔生產管理等等，各種管理體系的很多要素是相通的。體系就是給了你一套工作的思路，寫你做的，做你寫的，用寫的去指導做的，用做的去驗證寫的，在寫與做中找出不一致，從而去調整修訂做的或寫的，保持寫的與做的相一致。當寫的與做的不一致，這就是我們持續改進的地方，互相影稱，持續不斷推進體系文件的修訂與完善，更好的指導我們做的。任何企業都在做體系，即安全環保與健康這些事情，企業一個不落的在做，只是沒有按照體系標準要求或其它任何體系指導思路的要求記錄罷了，如果按體系思想要求記錄下來寫出來，這就是企業HSE管理體系。俗話說，巧夫難為無米之炊，既然有了全要素管理體系，企業也建立了HSE全要素管理手冊，何愁不會滿足其它體系要求呢，如果其它體系管理部門非得要你按其指示檢查，那也簡單，只許適當轉換一下也可應對，開動一下變通的思維。體系整合與融合，也是為企業減輕負擔，聚焦HSE管理體系，持續改進，久久為攻，也許三五年，也許十年，相信會“一張”皮。終會得到體系管理所帶來的收益，終會使體系管理常態化，普遍化，終將會使全體員工全部理解與接受，并為企業帶來真正的指導作用。體系推進，明確了責任部門，加大體系融合，形成一套HSE管理體系，尤其化工企業，在滿足國家標準化要求基礎上，要追求更高標準，建立自己一套獨立的HSE管理體系，這是克服“兩張皮”“多張皮的關鍵。整合融合意味著既滿足政府，也滿足上級，同時符合企業實際，這樣的HSE管理體系，雖有難度，有挑戰，只有有責任，有擔當的管理者建立起來，會給企業一個有價值的管理體系。體系化管理是HSE管理體系的必由之路，通過健全與完善HSE管理體系，優化管理流程，明確崗位職責，嚴格監督執行，持續加強企業落實制度體系、組織體系、責任體系、執行體系、評價體系，全面提升HSE管理能力和水平。HSE管理體系已經在石油石化行業推行了幾年時間,從各方面反映情況看,還存在著一些不盡人意的地方。例如,不嚴格按照體系文件要求的時間和頻率進行檢查、監督、考核和演練,不按照作業指導書要求進行程序化作業,受限空間作業不進行氧含量測試,重要情況不做記錄等。這些都表現出HSE管理與傳統安全管理之間、體系文件和實際操作之間、各種體系之間存在著“兩張皮”現象，存在問題不怕，只要克服才能前行。盡管有體系運行中的各種困難和不如意，但我們要認準前進行方向，始終沿著即定的目標前行，任重道遠，負重前行，體系化管理是HSE管理的必由之路，體系融合是企業HSE管理的必須抉擇，久久為攻，總會收到應有的成效。
