領導者(總裁、主席、董事會成員、工廠經理、一線輪班主管)必須致力于過程安全。員工的安全以及公司的成功經營都取決于過程安全領導力。安全領導力不是企業負責人的個人領導力、不是主管安全領導的個人領導力，更不是專業安全管理人員的領導力，而是以企業負責人為領導核心、各業務單元相輔相成和專業安全支持力量形成的團隊合力。領導者不僅要傳達他們對過程安全的關注和熱情，還必須建立正確的組織并應用所需的資源把過程安全落到實處。
無論是高級管理人員還是設備控制室的一線操作員，企業必須找到最有責任心的員工。理想情況下，化工工程師最好24小時都能監督工廠的安全生產運行。然而，許多工程師并不希望擔任這樣的角色。因此，你必須對控制室的一線操作人員以及所有的員工實施嚴格的招聘程序；將培訓和教育必須貫穿員工的整個職業生涯。找到并留住最優秀的人才對企業來說意味著成功。
制定一個有效的機械完整性(現在通常稱為資產完整性)計劃來確保設備的可靠性。現代化設備可靠性管理的核心任務是保證設備的安全可靠性和提高設備經濟運行水平。從管道到閥門到控制裝置到主要旋轉機械，要讓工廠持續安全運轉，并確保所有的設備不會出現故障。需要配備這方面的人才，例如精通腐蝕或旋轉設備復雜性的專家。關注每一個細節。大型化工設施的內部構造極其復雜，包含數百萬個零部件和復雜的電子設備和軟件。設備運行過程中，關鍵設備的安全、平穩運行是裝置設施長周期、安全生產運行的關鍵。因此需要配置備用關鍵設備，這樣單個設備故障不會導致停車或過程安全事故。一架新的波音787客機包含大約200萬個以上的部件，想想要確保每個部件安全有效地運行需要花費多大的努力。石油化工企業的設施運行也是如此。
制定并嚴格跟蹤過程安全指標來監測工廠的生產運營。這些指標，包括滯后指標（lagging metrics）和領先指標（leading metrics），可以有效地指導管理層了解工廠設施的運營情況。滯后指標指的是一系列回顧性的指標，通常是指因化學品或能量泄漏導致火災爆炸、人員傷亡、環境污染等事故的情況，這些指標可以直接反映出事故數量和嚴重程度，如：報告的事件數量、死亡人數、減壓閥啟動的次數等；領先指標指一系列前瞻性的指標，關注于企業運行的每個管理環節，例如化學品泄漏率、設備完好率、隱患整改率等，這些指標并不直接表征事故的數量和嚴重程度，但從中可以看出一個企業中不安全生產活動所帶來的不良后果：如調查報告中未完成的行動計劃。在企業過程安全管理中，牢牢抓住滯后指標的同時，也要充分關注領先指標，管理和控制整個工藝過程和運營管理。
從長遠角度看待風險和隱患。假如有員工提出設施存在安全風險和事故隱患，并且只能通過關停生產裝置才能解決問題時，企業決策者必須權衡停產造成的損失和無法按時滿足客戶交付的可能性，堅決開展停工整改，而不是冒著發生火災或化學品泄漏等事故的風險，讓裝置持續運行到下一個計劃周期。從長遠來看，關停裝置運行在短期內企業的經濟效益會受到影響，但是這種影響很快就可以恢復。另一方面，由于未對發現的風險和隱患進行整改而導致有毒化學品的泄漏或爆炸會對企業及其股東、環境產生更巨大的影響。對可能發生的事故、火災或爆炸、人員受傷提前做好應急準備。企業確保制定完善的應急預案，熟悉當地的應急救援組織，和他們定期展開應急演練。與當地政府機構、事故調查機構、醫療機構、律師、保險理算師、新聞媒體以及其他相關方保持及時良好的溝通。徹底調查所有事件。永遠記住一般事故往往很容易升級為災難性的事件并造成致命的后果。企業應建立事故調查專業團隊，團隊不僅接受過良好的事件調查技術培訓，而且應負責找出導致事件發生的根本原因（Root cause）。現如今，調查結果中多為失效原因，將事故原因歸結為“工程”或“技術”問題，如設計不當或者安裝錯誤等，實際上企業管理方面的問題如：安全文化、組織和管理問題、員工勝任能力等才是事故的根本原因，是潛在、深層次的原因。在調查報告中申明“閥門失效”或“操作人員沒有檢查氧氣水平”并不能解決根本問題：“閥門為什么失效?”“為什么操作員不檢查氧氣水平?”最有效的根本原因分析是識別出企業系統或管理中存在的問題，確定根本原因，吸取教訓，避免將來發生類似事件。
不要滋生自滿情緒，保持憂患意識。安全自滿通常是指企業對自身的安全管理水平和事故縱深防御能力過于自信。過于自信的企業往往在過去一段時間以來沒有發生嚴重事故（尤其是重傷以上事故），也沒有受到來自外部尤其是政府安全監管部門的違法處罰，于是就會產生對自身安全管理水平過于自信，這種自滿是來自自我獨立評估的結果，是屬于缺少客觀依據的自我滿足。企業要克服長時間安全生產周期下的自滿心理，時刻保持“如坐針氈、如履薄冰、如走鋼絲”的心態，保持永不懈怠、積極向上的姿態，以最大的決心把安全管理抓實抓細。如何將過程安全這個嚴肅認真的問題貫穿到日常管理和作業中，以最堅決的態度守住安全紅線，這就要求各級管理人員和員工要從思想上轉變“時緊時松”的意識，不能像“松緊帶”一樣，在平安無事的時候就放松，在發生事故之后再拉緊，只有以常態化的嚴格管理形成安全生產的穩定規則，只有以縝密的規則盡可能消除各種隱患，事故才不會被小紕漏所引發。最后也是最重要的一點是必須在企業內部發展和培養一種強大的過程安全文化。根據CCPS：“一個積極的安全文化指的是“共同的成文或非成文的想法和行為模式，這些想法和行為模式對企業內部全員如何共同支持過程安全管理體系(PSMS)的成功執行和改進產生積極影響，從而預防過程安全事件的發生”。一個積極的安全文化始于積極的企業文化。員工可以判斷出管理層是否只是夸夸其談（talking the talk），還是真正地付諸實踐（walking the walk）:管理層是否注重安全管理？是否忽視了員工提出的安全建議?是否重視過程安全統計?比起安全管理，是否更注重生產?回答這些問題，你就會知道企業安全文化的執行情況。
